18 - 品牌重塑比想像更複雜，分享同為設計師與經營者的觀察體悟

夏天又到了，天氣又開始炎熱起來，去年夏天從炎熱的加州海岸線回到一樣炎熱的台南古都，而今年的夏天卻已經在雨下不停的台北，我們真的不知道，人生下一步會在哪邊。

這篇文章主要是要分享 BORING 的一個長期專案，同時這個專案跟我的成長過程也有很大的連結。九又三分之一 ｜澄花壽喜燒，也是我目前的職涯中，第一個專案。從一開始重新裝潢、餐點規劃、到後期的社群經營等等，都非常深度的介入與經營。這段旅程中學到很多，也看到很多，甚至了解到設計其實很強大，但同時也無法獨立存在。如果你是想要開一間小店，或者是設計師對於品牌設計非常有興趣，這篇文章會非常的適合你。

Intro

澄花壽喜燒，過去 20 年來是一間吃到飽的壽喜燒，如果你跟我差不多年紀（30歲）在高雄與台南長大，或許我們都會有澄花的回憶，學生的最愛、考試完必去餐廳，因為價錢非常的平價，食材也非常的新鮮。然而， 20 年的歲月也大幅度的改變了消費者的用餐習慣，對飲食的要求也從單純的追求口味、良好的服務態度逐漸變成看重品牌的整體用餐流程，也就是追求用餐體驗，為此才會有這個 Rebrand 的專案。

看待客戶的錢，就像自己銀行帳戶的錢

大部分客戶對於公司內部的資金運轉非常保密，所以基本上我們不太會參與到公司商業運轉的部分，甚至很少專案有機會可以參於那麼深度的合作。我們所了解的，就只有這次設計專案必須達到的商業目標、需求與預算。客戶目前是否有資金缺口、或是人力上面有其他問題，我們都不知道，通常也不會想知道。

澄花壽喜燒，這次總共將近花了 450 萬來重新裝潢與採購，在過程中，如果沒有貴人與朋友們的幫忙，我們可能會需要多花 100 萬。我們省下拉水電的費用，全部都是貴人親自來拉所有的水電，甚至協助我們來監工，與最後的收尾。同時， BORING Design Lab 的成員，跟我一起製作所有的周邊設計、網站、甚至我們還一起去現場剪電線與刷油漆。

自己作為設計工作室的負責人，同時擔任整個專案 Rebrand 的傳承者＆經營者也好，其實整個角色的交換過程讓我體悟到很多。身為設計師，當然我有很多設計想要嘗試，希望裝潢的部分可以非常精緻與典雅，家俱的部分也想要精挑細選讓客人坐得非常舒服，餐具也希望讓客人擁有特別視覺體驗，名片與菜單的設計也有許多自己的想法，也想要掛幾幅畫在牆上等等。

但當我的角色切換成經營者時，看到這些預算的數字，真的會感覺到有一隻手捏著心臟的窒息感。

這也讓我產生一個很重要的想法，看待客戶的錢，就像自己銀行帳戶的錢。如果我要是看到自己的提案，我心中一定帶著窒息感說「那邊可不可以換成便宜的材料、這部分可不可以做一點調整。」有時候工作室的夥伴，會對於客戶在報價上的猶豫有些小抱怨，但我總是會把這個故事拿出來講，或許多一點同理心與耐心會更好。或許客戶目前的狀況正水深火熱，只是我們沒有參與到深處，所以我們不知道罷了。

如果換位思考，一切就通了。不管客戶的錢、投資的錢、投機的錢、貸款的錢、撿到的錢、存了 10 年的錢，都是錢，就像自己銀行帳戶的錢。當然最後，身為經營者在很多地方希望可以省下來，但是身為設計師的我，任務就是在這框架內設計出最棒的體驗，目標沒有變。

設計結束後，才是真正的開始 Rebrand

過去我對於 Rebrand 的專案，大部分都是幫客戶重新定位全新的品牌理念方向與視覺等等，但是自己身兼設計與經營者後才發現 Rebrand 其實是從設計案結束後的那一天才算是正式開始，這是一條非常需要耐心與恆心的道路。

如果去書店，我們會發現非常多書籍在討論 Branding 、 Logo design 或是 Rebrand study case 等等，這些書籍收集許多非常棒的作品集，甚至都是獲得大獎的作品，我自己也買了非常大量的類似書籍，除了想要了解每一個專案都是怎麼解決設計問題之外，也想要看看其他的工作室都怎麼發想與製作的。閱讀這些書籍很棒，讓我們更知道哪些視覺風格適合哪些客戶等等，但是最近我在心中會再多問一個問題，這間公司或是商店還在營業嗎？ Rebrand 之後的成效？ 是否真的有如設計規劃一樣轉換品牌在市場的定位？ 還是已經結束營業了？ Rebrand 到底要如何量化？ 是我最近一直在問自己的問題。

Rebrand 不只是設計表面

很多人以為 Rebrand = 設計品牌，但其實 Rebrand = 大家對於這品牌所定義的價值。

當澄花壽喜燒，改名為「九又三分之一 ｜ 澄花壽喜燒」後，我們的商業模式從過去 20 年以來的吃到飽改成單點的精緻火鍋，我一直以為裝潢改變，與整體視覺改變，會讓人心中的過去對於澄花印象的標籤就會消失，但我錯得離譜了，哈。

經營 3 個月後，還是會有客人一進來就說：「欸，你們現在菜單已經不是吃到飽了嗎？什麼時候改了？」 有些客人願意給我們機會，坐下來用餐，而有些客人一發現過去的吃到飽被取消後，就會直接離開。但是對於整個過程，我覺得是好的，畢竟我們的目標群眾因為商業模式的改變而在慢慢轉換，只是我不知道需要花那麼久的時間，直到今天還是會有客人認為「澄花 = 吃到飽」，過去這 20 年來被釘下的標籤真的需要花一點時間才有辦法轉換。

Social Media Review

10 年前根本沒有什麼 social media review，就只有口耳相傳的消息。然而，因為我們生活的一部分基本上已經與 social media 結合了，所以大家也非常仰賴 social media review。大家會點進去看商家的 Google Review 、Facebook Review 、Instagram Feed 、網紅的內容介紹等等，基本上年輕一代的消費者，唷，抱歉！應該是說全體消費者，在不知道這家店，或者是身旁朋友沒有提到過時，我們只能靠這些資訊來判斷這家店是否是一家好的餐廳，我也是。

20 年前，在澄花初期經營時，我們只要把室內裝潢顧好，料理好吃，接下來就是靠大家的口耳相傳了。但是這個經營方式在這個時代，It doesn’t work anymore。經營餐廳可能要開始經營 Instagram ，每一個人都喜歡看到美味的照片，因為這會觸發我們的大腦流口水，同時這也是年輕一代的用戶用餐的隱形條件，是否可以拍出美味又漂亮背景的照片、我是否可以炫耀一下？是否可以拿到多一點 like ？這些社群媒體基本上已經變成餐廳的線上裝潢了。

要讓我們的餐廳資訊內容在 Google 關鍵字（火鍋，台南，日式火鍋，台南必吃等等）被搜尋到，所以可能要請網紅來餐廳內用餐，並分享在他們的網誌中。最麻煩的就是 Google Review ，如果是全新的餐廳，這個還好操作，但是如果是 Rebrand 的專案，就會比較麻煩一點。

澄花，不是大企業，沒有什麼 SOP 員工教育訓練，就是一種你來做，撐得過一個禮拜，那就繼續做下去，一切都是實戰訓練。所以每一間澄花，都會有不同的帶店風格，店長的做事態度將會影響員工做事的方式。在生意好的時候，不會有人在乎 Google Review 這回事，一直到已經間接影響到收入之後才會開始注意，甚至是等到大環境劇烈的大改變後，才發現自己如原始人一樣還待在洞穴中。事實是消費者已經改變習慣，看待 Google Review 就像是米其林指標一樣，我很討厭這件事情，因為我們永遠都不知道誰留下這些 Review ，但是他卻是一個指標... sad ，但是既然大環境改變，我們也要跟著做一點改變。

努力一年後，我們把 Review 拉回 4 顆星，近期的所有 Review 平均值為 4.5，太棒了。

疫情下，到底要不要與外送巨獸靠攏？

就如我剛剛說的，Rebrand = 大家對於這品牌所定義的價值。所以除了要扭轉過去客人對這 20 年的品牌印象之外，同時對於新的客人，我們也要開發新的通路。

我愛 Uber Eats ，這隻巨獸讓我可以待在舒適的冷氣房，喝著冰冷的 SOMA 奶茶。當外面下雨時，我只要走下去，就可以拿到美味的韓式部隊鍋，配著我的 K - Drama ，如此漂亮的巨獸啊！

所以當我們開始去研究現在台灣社會對於餐飲的行為 ，也發現 Uber Eats & Food Panda 間接影響大眾對於餐廳的期待。從我自己的發現觀察與研究，餐廳如果不使用 Uber Eats ，將會走向兩個非常極端的方向才有辦法生存在目前的市場，一邊是非常高端的餐廳而另一邊是非常快速簡單的小吃。高端的餐廳 ，其實已經不只是在吃料理，那會是一種體驗，從進入餐廳到結束用餐，都是一種體驗，包括裝潢、餐具、音樂、香味整體的五感。而這是 Uber Eats 無法取代的體驗，就算我們可以外送這些精緻的料理到家好了，大部分的消費者少了裝潢、餐具與店員敘述每一道料理的概念與故事，到最後這些餐點就變成一份裝滿高級食材的便當。

而另一邊體驗，就是化繁為簡，變成最簡單的小吃。這是我在台南觀察到的，很多老店都沒有使用 Uber Eats ，第一個原因可能是販售價格非常接近成本，如果再加入 Uber Eats 10％ - 30% 的成本，應該利潤就更少了。更何況人人都知道的老店，所以大家都知道在哪，願意騎著摩托車到那攤去外帶，因為就是為了那一味。

而當疫情爆發時，我們團隊也一直在思考到底要不要使用 Uber Eats？ 這個通路就像是毒藥一樣，用了會有立即的效果，但是長久使用卻是一個很大的負擔，要怎麼把這 10％ - 30 % 補回來，在價格不變的請況下，第一個可能是從餐點的份量來降成本，一碗麵吃到最後只有兩塊肉，最後反應在消費者的體驗上。第二個，用數量的方式來補回來，而這個方式會讓員工的工作量大增甚至有時候無法顧及到餐點的品質。

而當初的轉型，是為了讓澄花不被外送巨獸取代，所以花費非常多心力在整體的實體用餐體驗。當疫情來了，要不要為了疫情妥協。要，因為要生存，但又不想跟巨獸靠攏。所以我們開放外帶，但是沒有在 Uber Eats 的通路上，而是在自己的社群平台上面，並下一點廣告來推廣，老實說，成效沒有不好，但是我期待暑假之後，人們對於疫情的恐懼將會麻痺，回歸到 New Normal ，防疫小尖兵一詞進入墳墓。

結論 - 泥菩薩過河

基本上，目前的收入狀況就是跟著疫情在走，疫情數字越高，收入就會下降，當疫情數字下滑，收入就會慢慢回溫，完全是在一個非常錯誤的時機進行了重新開店，但我們能做的就是嘗試任何可能的選項，撐下去、生存。只要還活著，就還有機會。

BORING Design Lab 跟 澄花 Rebrand 幾乎是同時間開始的計畫，而 BORING Design Lab 一直在往好的方向前進，也感謝我遇到很多很棒的客戶與夥伴，但是澄花卻還是卡在一個過河的中間，不能前進、也不能後退。我最近最苦惱的問題就是，當 BORING 已經過河了，而澄花卡在河道的中間，我是否要往回走去拉一把，但有可能拉一把後，我們兩個泥菩薩就跟著疫情下的沖流，一同消散。

所以我能做的就是把身上的泥巴補在過河的泥菩薩身上，一點一步的慢慢過河，因為沒有澄花，沒有這些員工這 20 年來的努力幫忙，其實就沒有現在的 BORING，也沒有現在的我，嘗試任何可能的撐下去，生存。